Григорий Фидельман,
руководитель Института альтернативного менеджмента
На мой взгляд, об успехах внедрения кайдзен на российских предприятиях говорить пока рано. И это связано, главным образом, с ненамеренным, а, возможно, вынужденным упрощением вопроса. Я уверен, что кайдзен внедрить нельзя. Можно трансформировать компанию в другую с точки зрения подхода к делу, способа производства. В компанию с другой культурой отношений и с другими ценностями – не только с новой методикой, инструментарием, наконец, знаниями.
Изменение культуры – не одномоментный процесс, идти он может только по инициативе «самых вершин иерархии» – первого лица или мажоритарного акционера. Упрощение задачи неминуемо переводит ситуацию к временной атаке и последующему разочарованию как руководителей, так и сотрудников.
Отсюда вывод: новый способ производства будет «прорастать» на тех предприятиях, где «созрело» первое лицо, и в этом отношении не зависит от отрасли. Иными словами, более вероятно появление подобного предприятия следует ожидать там, где нет другого выхода: либо уходишь с рынка, либо начинай глубинные преобразования. Поэтому настоящие примеры трансформации мне приходилось встречать не в столицах и даже не в областных центрах, а в районных центрах нашей огромной страны. Чем более формален подход, тем большее сопротивление ему гарантировано. Люди всегда адекватны и легко различают контекст и серьезность нововведений. Чтобы увлечь персонал новыми идеями, необходимо в первую очередь увлечься самому. Понять, что будем совершенствовать и как. Потом обучить тех, кого хотим попросить взять на себя ответственность за совершенствование на своем (и не только на своем) участке работы.
А потом суметь понять, когда у человека возникли проблемы, и поддержать его в трудную минуту. И еще рискнуть доверить ему то, что раньше не доверял. В общем, это довольно необычное пространство «лидерства по-новому».
Главное препятствие для распространения кайдзен в России связано с тем, что наиболее быстрые и эффективные способы конкуренции у нас – это близость к власти (при нашей «всемогущей вертикали») и использование налогосберегающих схем (при нашем высоком уровне налогового пресса). Это гораздо проще, чем менять подходы к управлению при высокой неопределенности и связанными с этими рисками. Еще одно препятствие – «молодая» природа российского капитала. Она не склонна к последовательному и терпеливому выращиванию нового типа предприятий.
К нашим преимуществам, безусловно, можно отнести иные технологические и информационные возможности современного общества, чем это было при формировании «тойота»-подобных предприятий в 60-х годах прошлого столетия. Однако этот фактор может срабатывать лишь при преодолении факторов сложности.